U gotovo svakoj organizaciji postoje situacije u kojima rezultat izostane, a objašnjenja ne nedostaju. Rok nije ispoštovan jer drugi sektor nije dostavio podatke. Klijent nije dobio odgovor jer informacija nije prosleđena na vreme. Projekat kasni jer se čekala odluka. Problem nije rešen jer „to nije bilo u našoj nadležnosti“.
Svako pojedinačno objašnjenje može biti potpuno tačno. Ali kada organizacija ima mnogo razloga, a premalo rezultata, problem više nije pojedinačan propust. Problem postaje kultura.
Kultura odgovornosti ne znači da ljudi nikada ne prave greške, da svaki problem moraju sami da reše ili da ne postoje objektivne okolnosti koje utiču na rezultat. Ona znači nešto mnogo jednostavnije: kada nastane problem, fokus organizacije nije prvenstveno na tome ko ima opravdanje, već na tome šta sada treba uraditi da bi rezultat ipak bio postignut. Tu se najbolje vidi razlika između kulture odgovornosti i kulture opravdanja.
Kultura se vidi kada nešto pođe po zlu
Organizacione vrednosti je lako napisati. Odgovornost, timski rad, poverenje i profesionalizam nalaze se na zidovima, prezentacijama i internet stranicama mnogih kompanija. Prava kultura, međutim, najjasnije se vidi kada stvari ne idu po planu.
Šta se dešava kada neko napravi grešku? Da li prvo tražimo rešenje ili krivca? Da li zaposleni problem prijavljuju rano ili ga skrivaju dok više ne može da se ignoriše? Da li ljudi pokušavaju da reše situaciju ili prvo prikupljaju dokaze da problem nije nastao njihovom krivicom?
U kulturi opravdanja najvažnije postaje dokazati da je odgovornost negde drugde. U kulturi odgovornosti važnije je odgovoriti na pitanje: „Šta možemo da uradimo od ovog trenutka?“ Ta razlika deluje mala, ali vremenom potpuno menja način na koji organizacija funkcioniše.
Odgovornost nije isto što i krivica
Jedan od razloga zbog kojih organizacije teško grade kulturu odgovornosti jeste to što se odgovornost često poistovećuje sa krivicom. Ako je biti odgovoran isto što i biti kriv, prirodna reakcija zaposlenog jeste da se zaštiti.
Tada počinju rečenice: „Ja sam poslao mejl.“ „Čekali smo njih.“ „Niko mi nije rekao.“ „To nije moj deo posla.“ Takva reakcija nije uvek znak lošeg odnosa zaposlenog prema poslu. Ponekad je potpuno racionalna reakcija na sistem u kojem se svaka greška koristi prvenstveno za pronalaženje krivca.
Kultura odgovornosti zahteva drugačiji pristup. Greška mora imati posledicu u smislu učenja, korekcije i promene ponašanja, ali razgovor ne može da se završi samo utvrđivanjem ko je pogrešio. Jer organizacija može veoma precizno utvrditi čija je greška, a da problem i dalje ostane nerešen.
Četiri reakcije na problem
Način na koji zaposleni reaguje kada rezultat izostane može se posmatrati kroz četiri nivoa:
| Reakcija | Fokus | Tipična poruka |
|---|---|---|
| Opravdavanje | Zašto nisam odgovoran | „Nije do mene.“ |
| Objašnjavanje | Šta se dogodilo | „Evo zašto je došlo do problema.“ |
| Preuzimanje | Šta mogu sada da uradim | „Evo šta predlažem da uradimo.“ |
| Učenje | Kako sprečiti ponavljanje | „Šta treba da promenimo da se ovo ne ponovi?“ |
Objašnjenje je potrebno. Bez razumevanja uzroka teško možemo sprečiti da se problem ponovi. Ali organizacija koja ostane samo na objašnjenju ne napreduje mnogo. Prava vrednost nastaje kada se razgovor pomeri od prošlosti ka sledećem potezu i, konačno, ka učenju.
Rukovodioci oblikuju kulturu više nego pravilnici
Zaposleni vrlo brzo nauče šta se u organizaciji zaista nagrađuje, a šta kažnjava. Ne na osnovu pravilnika, već na osnovu ponašanja rukovodilaca.
Ako zaposleni otvoreno prijavi problem i dobije neprijatnu reakciju zato što ga je prijavio, sledeći put će verovatno sačekati. Ako rukovodilac prihvata objašnjenje bez pitanja šta je urađeno da se problem reši, zaposleni uči da je dovoljno imati dobar razlog. Ako se uspeh uvek pripisuje pojedincu, a neuspeh traži krivca, tim vrlo brzo počinje da štiti sopstvenu poziciju umesto zajedničkog rezultata.
Kultura odgovornosti zato se ne uvodi odlukom HR-a niti jednom radionicom. Ona se oblikuje kroz stotine svakodnevnih reakcija rukovodilaca.
„Nije moj posao“ je ponekad organizacioni problem
Odgovornost ne znači da svako treba da radi sve. Jasne uloge i odgovornosti su neophodne. Bez njih organizacija lako postaje haotična. Problem nastaje onda kada granica između uloga postane opravdanje da se ignoriše rezultat.
Ako zaposleni vidi da proces staje, ali zaključi da „to nije njegov deo“, organizacija možda ima dobro definisane poslove, ali nema zajednički osećaj odgovornosti za ishod. U kvalitetnoj kulturi zaposleni ne mora nužno sam da reši problem koji nije u njegovoj nadležnosti, ali mora da uradi nešto: da ga prijavi, uključi odgovornu osobu, prati šta se dogodilo ili eskalira ako problem ostaje nerešen.
Odgovornost ne znači preuzeti tuđi posao. Znači ne okrenuti glavu od problema samo zato što formalno pripada nekome drugom.
Kada svi imaju razlog
Postoji jedan signal koji bi rukovodiocima trebalo posebno da privuče pažnju: veliki broj potpuno legitimnih objašnjenja zašto rezultat nije postignut. Ako se ista situacija ponavlja, problem verovatno više nije u pojedincu.
Možda su odgovornosti nejasne. Možda proces ima previše tačaka predaje između timova. Možda zaposleni nemaju ovlašćenja da odlučuju. Možda se problemi eskaliraju prekasno. Možda rukovodioci ne zatvaraju otvorene teme. U takvoj situaciji insistiranje na „većoj odgovornosti zaposlenih“ neće biti dovoljno.
Kultura odgovornosti zahteva i sistem koji omogućava odgovorno ponašanje. Ne možemo tražiti od ljudi da preuzmu rezultat ako ne znaju gde počinje i gde se završava njihova odgovornost, nemaju pristup potrebnim informacijama ili za svaku odluku čekaju više nivoa odobrenja.
Pet pitanja za proveru kulture odgovornosti
Rukovodilac može dosta da sazna o svom timu ako iskreno odgovori na nekoliko pitanja:
- Kada nastane problem, da li zaposleni prvo donose objašnjenje ili predlog rešenja?
- Da li se problemi prijavljuju dovoljno rano?
- Da li ljudi znaju šta mogu sami da odluče?
- Da li se nakon greške menja nešto u načinu rada ili se samo utvrđuje ko je odgovoran?
- Da li zaposleni osećaju da smeju da kažu „pogrešio sam“ bez potrebe da odmah grade odbranu?
Ako je odgovor na poslednje pitanje negativan, teško je očekivati iskrenu kulturu odgovornosti. Jer tamo gde je najvažnije zaštititi sebe, malo energije ostaje za zaštitu rezultata.
Odgovornost mora da se vidi u ponašanju
Kultura odgovornosti ne nastaje velikim porukama. Nastaje kada neko kaže: „Pogrešio sam, evo kako ću ispraviti.“ Kada zaposleni ne čeka da ga neko pita za problem koji je već primetio. Kada rukovodilac ne prihvati samo odgovor „nije do nas“, već pita šta možemo da uradimo dalje.
Nastaje i kada se nakon greške ne menja samo osoba koja je pogrešila, već i proces koji je grešku omogućio, i kada ljudi razumeju da odgovornost ne prestaje trenutkom kada su završili svoj deo posla.
Zaključak
Organizacija bez problema ne postoji. Razlika između organizacija nije u tome da li će doći do greške, kašnjenja, konflikta ili pogrešne odluke. Razlika je u tome šta se dešava nakon toga.
Kultura opravdanja traži razlog zbog kojeg rezultat nije postignut. Kultura odgovornosti traži način da rezultat ipak bude postignut i da se ista prepreka sledeći put ne ponovi.
Za to su potrebni jasni procesi, dovoljno autonomije, psihološka sigurnost i rukovodioci koji odgovornost ne poistovećuju sa krivicom. Jer ako ljudi troše energiju na dokazivanje da problem nije njihov, organizacija možda dobije veoma dobro objašnjenje. Ali i dalje nema rezultat.
Kultura odgovornosti počinje onda kada pitanje „Ko je kriv?“ prestane da bude važnije od pitanja „Šta ćemo sada da uradimo?“
