Postoji jedna rečenica koju rukovodioci izgovaraju mnogo češće nego što bi želeli: “Ali rekao sam mu da to uradi”.
Zadatak je delegiran. Rok je bio poznat. Zaposleni je potvrdio da je razumeo. A nekoliko dana kasnije rezultat ne postoji. Objašnjena su poznata:
- „Nisam dobio podatke.“
- „Čekao sam odgovor kolege.“
- „Mislio sam da će oni to završiti.“
- „Nisam znao da je toliko hitno.“
- „Ja sam svoj deo uradio.“
U takvim situacijama najlakši zaključak je da zaposleni „nije dovoljno odgovoran“. Ponekad je to zaista deo problema. Ali mnogo češće postoji još jedno pitanje koje vredi postaviti: Da li smo zaposlenom delegirali odgovornost - ili samo zadatak? To nisu iste stvari. Izvršiti zadatak nije isto što i preuzeti rezultat.
U organizacijama se odgovornost često svodi na izvršenje instrukcije. Rukovodilac kaže šta treba uraditi, zaposleni to uradi i smatra da je posao završen. Ali organizaciji najčešće nije potreban samo izvršen zadatak. Potreban joj je rezultat. Ako je zadatak bio da se kontaktira kandidat, cilj nije da je broj telefona pozvan. Cilj je da se uspostavi kontakt i proces selekcije pomeri dalje. Ako je zadatak da se pošalje izveštaj, cilj nije da postoji Excel tabela. Cilj je da rukovodilac na osnovu nje može da donese odluku. Ako je zadatak da se reši problem klijenta, cilj nije da je prosleđen mejl drugom sektoru. Cilj je da problem zaista bude rešen.
Tu počinje razlika između izvršenja i ownershipa: „Uradio sam svoj deo“ nije isto što i „postigli smo rezultat“.
Četiri nivoa odgovornosti
Odgovornost zaposlenih možemo posmatrati kroz četiri nivoa. Što je pozicija složenija i zaposleni samostalniji, organizaciji su sve više potrebni treći i četvrti nivo.
| Nivo | Kako zaposleni razmišlja | Tipična rečenica |
|---|---|---|
| 1. Izvršenje | Radim ono što mi je rečeno | „Uradio sam šta ste tražili.“ |
| 2. Razumevanje | Razumem zašto nešto radim | „Znam šta ovim treba da postignemo.“ |
| 3. Preuzimanje | Reagujem kada nastane prepreka | „Pojavio se problem, evo šta predlažem.“ |
| 4. Ownership | Odgovoran sam za krajnji rezultat | „Rezultat još nije postignut, zato sam preduzeo sledeće.“ |
Problem nastaje kada rukovodilac očekuje četvrti nivo odgovornosti, a sistem upravljanja je postavljen kao da je dovoljan prvi. Autonomija bez odgovornosti stvara haos. Odgovornost bez autonomije stvara frustraciju. Od zaposlenih često tražimo da budu samostalni, proaktivni i odgovorni. Ali odgovornost teško može da postoji bez određenog nivoa slobode odlučivanja.
Jednostavna matrica pokazuje četiri tipične situacije:
| NISKA ODGOVORNOST | VISOKA ODGOVORNOST | |
|---|---|---|
| NISKA AUTONOMIJA | PASIVNOST Zaposleni čeka instrukcije. | FRUSTRACIJA Odgovara za rezultat, ali nema dovoljno ovlašćenja. |
| VISOKA AUTONOMIJA | HAOS Sloboda bez jasnih standarda. | OWNERSHIP Jasan rezultat + dovoljno prostora za odlučivanje. |
Rukovodilac može nesvesno da smanjuje odgovornost tima
Postoji zanimljiv paradoks upravljanja ljudima. Što je rukovodilac sposobniji da brzo rešava probleme, veća je opasnost da će ih stalno rešavati umesto svog tima. Zaposleni dođe sa problemom. Rukovodilac odmah daje odgovor. Sledeći put zaposleni ponovo dolazi sa problemom. Rukovodilac ponovo rešava situaciju. Posle dovoljno ponavljanja nastaje obrazac: zaposleni identifikuje problem, a rukovodilac preuzima odgovornost za njegovo rešavanje.
Tim tada vrlo brzo nauči da je dovoljno eskalirati problem. Zbog toga jedna od važnijih promena u ponašanju rukovodioca nije da prestane da pomaže, već da promeni način na koji pomaže.
| UMESTO | PITAJTE |
|---|---|
| „Evo šta treba da uradiš.“ | „Šta ti predlažeš?“ „Koje opcije vidiš?“ „Šta možeš da uradiš pre nego što je potrebno da se ja uključim?“ |
Naizgled mala promena, ali upravo ona vraća odgovornost tamo gde treba da bude.
Pet stvari koje moraju biti jasne pre nego što očekujemo odgovornost
Koji rezultat očekujemo?
Ne samo šta treba uraditi, već šta treba da bude ishod.
Do kada?
Ne „što pre“, „tokom nedelje“ ili „kad stigneš“.
Odgovornost zahteva jasan vremenski okvir.Kako izgleda dobro urađen posao?
Zaposleni mora da zna koji standard očekujemo. Bez definisanog standarda, dve osobe mogu potpuno različito razumeti isti zadatak.
O čemu zaposleni može samostalno da odlučuje?
Ako svaka odluka mora da ide na odobrenje rukovodiocu, teško je očekivati visok nivo ownershipa.
Kada problem mora da bude eskaliran?
Samostalnost ne znači da zaposleni nikada ne traži pomoć. Odgovoran zaposleni zna kada može sam da rešava problem, a kada je rizik dovoljno veliki da treba uključiti rukovodioca.
Jednostavan test za rukovodioce
Kada delegirate važan zadatak, pokušajte da na kraju razgovora ne pitate: „Je l' jasno?“ Na to pitanje je najlakše odgovoriti sa „da“. Umesto toga postavite tri kratka pitanja:
- Kako si razumeo šta treba da bude rezultat?
- Šta ćeš uraditi ako naiđeš na prepreku?
- Kada očekuješ da treba da se ponovo uključim?
Tri kratka pitanja često mogu da otkriju mnogo više nego deset minuta dodatnog objašnjavanja.
Zaključak
Odgovornost nije osobina koju zaposleni ili ima ili nema. Ona jeste povezana sa karakterom, iskustvom i profesionalnim standardima pojedinca, ali je istovremeno snažno oblikovana načinom na koji je posao organizovan i načinom na koji rukovodilac vodi tim.
Ako želimo odgovorne ljude, moramo jasno definisati rezultat, standarde i granice odlučivanja. Moramo dozvoliti ljudima da rešavaju probleme. I ponekad moramo da odolimo sopstvenoj potrebi da odmah ponudimo rešenje.
Jer cilj rukovodioca nije da bude osoba koja zna odgovor na svako pitanje. Cilj je da izgradi tim koji sve ređe mora da mu postavlja ista pitanja.
Dobar rukovodilac ne gradi tim kome nije potreban. Gradi tim kome nije potreban za svaku odluku.
