U mnogim kompanijama napredovanje izgleda potpuno logično. Najbolji prodavac postaje rukovodilac prodaje, najiskusniji operativac preuzima tim, a zaposleni koji godinama postiže najbolje rezultate dobija priliku da vodi druge. Na prvi pogled, takvu odluku je teško osporiti: osoba poznaje posao, razume procese, ima kredibilitet kod kolega i već je pokazala da može da ostvari rezultat.
Problem nastaje kada zaboravimo da biti dobar u poslu i biti dobar u vođenju ljudi nisu iste kompetencije. Napredovanjem na rukovodeću poziciju ne dobija se samo više odgovornosti - menja se sama priroda posla. Do juče je rezultat prvenstveno zavisio od onoga što zaposleni lično uradi. Od danas zavisi od toga šta uspeva da postigne kroz druge ljude. Upravo u toj promeni počinje liderstvo.
Najveća promena nije u tituli. Ona je u tome što rezultat više ne zavisi samo od onoga što rukovodilac lično može da uradi.
Kada promovišemo rezultat, a ne rukovodeći potencijal
Organizacije najlakše vide ono što se može meriti: ko ima najbolje rezultate, ko rešava najteže probleme, ko poznaje posao bolje od drugih i ko je najpouzdaniji kada situacija postane komplikovana. Sve su to važni kriterijumi, ali oni prvenstveno govore o tome koliko je neko dobar stručnjak. Rukovodeća uloga postavlja drugačija pitanja: da li ta osoba ume da prenese znanje, da li može jasno da postavi očekivanja, kako reaguje kada neko napravi grešku, da li ume da vodi neprijatan razgovor i može li da delegira posao koji zna da bi sama završila brže?
Odličan stručnjak može imati odgovore na sva stručna pitanja, a da još uvek nema odgovor na najvažnije rukovodeće pitanje: kako da rezultat više ne zavisi samo od mene? Ako organizacija to ne prepozna pre promocije, lako dobija osobu sa novom titulom, ali sa potpuno starim načinom rada.
Promena uloge: od "ja radim" ka "mi postižemo"
Možda je najveća promena koju novi rukovodilac mora da napravi promena sopstvene definicije uspeha. Dok je bio stručnjak, uspeh se prirodno vezivao za lični učinak: završio sam zadatak, rešio sam problem, postigao sam rezultat. Kada preuzme tim, ta logika više nije dovoljna. Uspeh sada znači da tim završava posao, da ljudi umeju sami da rešavaju probleme, da standard postoji i kada rukovodilac nije neposredno uključen i da rezultat ne zavisi od jedne osobe.
Upravo ono što je zaposlenog dovelo do rukovodeće pozicije - stručnost, brzina, samostalnost i sposobnost da rešava probleme - može postati prepreka njegovom daljem razvoju ako nastavi da radi sve sam. Zbog toga prelazak sa ekspertske na rukovodeću ulogu nije samo promena obima posla, već promena načina na koji se vrednost stvara.
Četiri ključne promene
| Kao stručnjak | Kao rukovodilac |
|---|---|
| Lično rešava problem | Osposobljava druge da rešavaju problem |
| Fokusiran je na sopstveni rezultat | Odgovoran je za rezultat tima |
| Pokazuje šta zna | Prenosi znanje i gradi sposobnost drugih |
| Kontroliše svoj rad | Postavlja standarde i prati rad drugih |
Ovaj prelazak nije trenutan. Mnogi novi rukovodioci formalno dobiju novu funkciju, ali još dugo rade svoj stari posao - samo sa većim brojem obaveza. Postaju najbolji operativac u sopstvenom timu: sve prolazi kroz njih, sve proveravaju i uključuju se čim se pojavi problem. Kratkoročno, takav pristup čak može davati dobre rezultate. Dugoročno, stvara zavisnost tima od jedne osobe.
Zamka "ja ću to brže"
Gotovo svaki iskusan rukovodilac poznaje situaciju u kojoj zaposleni nešto radi sporije nego što bi on uradio, napravi korak koji nije idealan ili postavi pitanje na koje rukovodilac već zna odgovor. Najlakše je reći: "Pusti, ja ću." I verovatno će posao zaista biti završen brže. Međutim, cena te brzine često ostaje nevidljiva: današnji problem jeste rešen, ali zaposleni nije naučio da ga sutra reši sam.
Ako se isti obrazac ponavlja, rukovodilac vremenom postaje usko grlo sopstvenog tima. Ljudi se navikavaju da ključne odluke, problemi i korekcije završavaju kod njega, dok njegova stručnost postaje razlog zbog kojeg drugi sporije razvijaju sopstvenu. Rukovodilac koji stalno pokazuje da može bolje od svojih ljudi možda potvrđuje koliko je dobar stručnjak, ali istovremeno ograničava razvoj njihove samostalnosti.
Stručnost ostaje važna - ali menja svrhu
Sve ovo ne znači da stručnost prestaje da bude važna kada neko postane rukovodilac. Naprotiv, poznavanje posla daje kredibilitet, omogućava bolje razumevanje problema tima i pomaže u donošenju kvalitetnijih odluka. Problem nastaje kada stručnost ostane glavni način upravljanja. Ako je odgovor na svaki problem "dođi kod mene", organizacija nije razvila rukovodioca, već je dobila veoma iskusnog stručnjaka sa menadžerskom titulom.
Dobar rukovodilac svoje znanje koristi drugačije: ne da bi svaki put dao odgovor, već da bi znao koje pitanje treba da postavi; ne da bi preuzeo svaki problem, već da proceni kada treba da se uključi; ne da bi dokazao da je najbolji u timu, već da povećava sposobnost celog tima. Njegova stručnost ostaje osnova, ali više nije cilj sama po sebi.
Šta treba tražiti kod budućeg rukovodioca?
Visok učinak svakako treba da bude važan signal, ali ne i jedini kriterijum za promociju. Pre odluke o napredovanju korisnije je posmatrati kako osoba utiče na druge: da li joj kolege spontano dolaze po savet, da li ume da objasni a ne samo da uradi, kako reaguje kada neko pogreši, da li deli informacije ili ih čuva kao izvor sopstvene važnosti i može li da prihvati da druga osoba do istog rezultata dođe drugačijim putem.
Važno je i pitanje motivacije. Neko može želeti rukovodeću poziciju zbog statusa, veće plate ili osećaja napredovanja, a da zapravo ne želi svakodnevnu odgovornost za ljude. Upravljanje podrazumeva razgovore, razvoj, postavljanje granica, praćenje učinka, delegiranje i donošenje odluka koje nisu uvek prijatne. Zato pitanje nije samo da li je neko zaslužio promociju, već i da li zaista želi posao koji sa njom dolazi.
Jednostavan test pre promocije
Pre nego što najboljeg stručnjaka unapredimo u rukovodioca, korisno je proceniti četiri oblasti: rezultat, ljude, delegiranje i razvoj drugih. Da li osoba postiže dobar rezultat samo ličnim angažovanjem ili ume da organizuje rad i drugih? Da li prenosi znanje? Kako reaguje kada neko ne ispuni očekivanja? Može li da prepusti zadatak i prihvati da ga druga osoba uradi drugačije, pod uslovom da su standard i rezultat ispunjeni?
Ako su odgovori na ova pitanja nejasni, to ne znači da osoba nema rukovodeći potencijal. Znači da joj je možda potreban razvoj pre nego što preuzme tim. Promocija ne bi trebalo da bude nagrada za ono što je neko do sada radio dobro, već procena da li ima potencijal za ono što će od sutra morati da radi drugačije.
Zaključak
Jedna od najčešćih grešaka u razvoju rukovodilaca nastaje kada organizacija najboljeg stručnjaka unapredi, a zatim očekuje da se liderstvo pojavi samo od sebe. Nova titula ne stvara automatski nove kompetencije. Zato razvoj rukovodilaca treba da počne pre promocije, a ne tek kada se pojave prvi problemi sa timom.
Najbolji stručnjaci mogu postati izuzetni rukovodioci. Njihovo znanje, iskustvo i razumevanje posla daju im snažnu osnovu - ali samo ako prihvate da se njihov posao promenio. Od trenutka kada preuzmu tim, njihova najveća vrednost više nije u tome koliko problema mogu lično da reše, već koliko ljudi mogu da osposobe da ih rešavaju bez njih.
Najbolji stručnjak pokazuje koliko on može. Dobar rukovodilac pokazuje koliko njegov tim može.
